在中国企业家群落中，陈荣华属于那种底气很足的人，对于势与事他有着深刻的理解，正是基于这种理解，6年之后他带领着太阳雨站在了中国光热产业之巅。

当然，你了解的，太阳雨今天所拥有的都得益于他所率领的太阳雨太阳能集团有限公司（以下简称“太阳雨”）深耕在广大三、四级市场的庞大渠道网络。同济大学毕业后陈荣华就进入众人仰望的企业——海尔集团，五年的浸淫让他积累了丰富的实战经验，也对中国市场有了深刻的理解与洞察。2007年受邀加盟太阳雨，担任太阳雨太阳能的品牌操盘手时，陈荣华已有国企、民企、外企的三重历练，对营销工作早已深得其中三昧。

2007年的陈荣华便提出了“渠道扁平化”的主张，在太阳雨“走下去”深入乡村市场的基础上提出“二级渠道”的明确主张，即以县城为单位的一级经销商和以乡镇集市为单位的二级经销商，通过价差保障双方的利益。

当然，规范会让一些经销商感到不适，但后者很快尝到了甜头。而且，他们发现陈荣华与他们站在一起，谋虑深远。“事业共同体、价值共同体、生命共同体”的理念，强调要与经销商同梦想、共呼吸，形成紧密的生命共同体；紧接着，2010年太阳雨在陈荣华领导下，系统地提出公司化运营理念，引导经销商跳出个体经营的小格局，以公司化的思路来运营。

变革往往是具有风险的。奇异的是，不断进行渠道变革的太阳雨非但没有在“折腾”中遭遇风险和危机，反而愈战愈勇，目前，太阳雨的县一级网点达1700家，乡镇二级网点近20000家，更关键的是，原来县一级的经销商年销售额几十万都是佼佼者，仅几年时间，他们很多便已突破千万！

在太阳雨内部，开始悄悄地展开了一场关于销售组织的裂变，从最开始的2个部裂变成4个，从6个到8个……直到31个，即除香港、澳门、台湾外一个省一个部，彻底扁平化。

6年间，随着营销网络的不断壮大、升级，太阳雨的销售额从当初的数亿迅速向上攀升，每年增长50%以上，现在已达几十亿元！并且在2012年登陆上海证交所，成为中国光热产业第一股。太阳雨也成为全球光热利用领军品牌。

现在的陈荣华在新能源领域可谓“家喻户晓”，在很多人看来，他是太阳能光热领域职业化管理的先锋。他善识、善谋、善断、善行。这不，2013年7月他又推出了新动作，做了一件行业堪称壮举的举动——赠送股权给经销商，让经销商成为太阳雨的真正股东，从而实现永久经销商战略，与经销商“终生婚姻”。

6年的时间，陈荣华对渠道的打造可谓不遗余力，对与经销商的合作也愈来愈深化。虽然他明白，与经销商的合作基础是“利”，但要想长远的发展，还须有“情”有“义”，他追求的是让优秀的经销商成为太阳雨终生的事业伙伴，他相信这是太阳雨百亿目标、百年企业实现的基石。

近期，陈荣华总裁在出席中国营销大师论坛期间，专程接受了《执行官》杂志的专访，谈及他用心最多的渠道战略，他着重阐释了三个观点：第一，建立永久的合作关系——永久经销商战略；第二，渠道的持续扩展，让经销商在太阳雨平台上拥有发展机会；第三，企业战略地图，企业在渠道建设上应有一盘棋，才能步步为赢。

永久经销商

《执行官》：报道称，7月份太阳雨给一些重要的经销商赠送了股权。事实上，在中国企业的环境里，能做到长久的事业伙伴这一点很难。太阳雨此举的目的是什么？

陈荣华：是的，直接赠送股权给太阳雨18个优秀经销商。有许多品牌的经销商，品牌在他们手上就做“死掉”，原因是他心里没谱，不敢投入，怕今年做了明年就被“砍”了。太阳雨实行永久经销商战略，你的儿子可以做，孙子还可以做。这时候他就会把一个县城，甚至一个乡镇当成自己的地盘经营，全身心投入。这次太阳雨赠送了一万股，用这种方法来紧密联系经销商，让他们有一种股东的归属感。营销就是要不停地折腾，折腾是培养营销人才的唯一标准，你不折腾就麻烦了。

《执行官》：除了赠送股权之外，太阳雨又是如何保证永久经销商战略不断持续下去？

陈荣华：这种永久，我称之为“双向的永久”。第一，经销商必须跟上太阳雨的步伐。第二，太阳雨要做好“输入”，一是输出好的产品，二是输入好的模式：经销商靠什么实现永久？太阳雨要给他们指明一个路径。

交易平台

《执行官》：现在，太阳雨拥有1700多个县级经销商。许多大家电企业的实践证明，一个企业要直接面对三、四级市场并建设管理好如此庞大的体系确实很难。太阳雨在管理上有什么过人之处？

陈荣华：其实并不复杂，只要把关键点把握住就行：一是渠道需要什么就提供什么，二是需要什么产品就输入什么产品，三是需要好的模式就不断提炼好的模式。

太阳雨的下一步会继续实施永久经销商战略，要在原来的经销关系基础上注入资本关系，将来所有的经销商可能会有这样一个设计模式。比如，我们在广州的经销商将成立太阳雨太阳能公司，总部派一名人员过去做总经理，经销商可能持股51%，总部持股49%。最少在全国有两三家经销商这样做，做大规模，这是太阳雨下一步的路径。

《执行官》：你经常说，太阳雨太阳能是一个交易平台，如何理解？

陈荣华：就像海尔一样，海尔（香港）上市公司是做营销的，海尔A股主板上市公司是做产品的，两个平台打造得非常清楚，交易平台既可以卖海尔的产品，也可以卖别人家的产品，相当于慢慢构建成类似苏宁、国美的模式。这样一来，自己产品的制造属性可能会丧失掉，要保持平台的持续发展，所以才会有类似“永久经销商”的战略。这些经销商在经营过程中出现一些问题或是一些想法，企业必须沉下来思考，不断引领经销商的未来发展。

《执行官》：从一开始太阳雨就有这样的设想吗？

陈荣华：很多企业不能成长壮大的重要的原因就是没有找到套路，太阳雨原来很小，为什么职业经理人来了后慢慢做大，就是因为战略路径和战略地图没有描绘出来的时候，企业不知道将去向哪里，打牌的套路都没有，怎么可能打赢呢？职业经理人因为在大企业做过，因此心里有一张清晰的战略地图。

战略地图

《执行官》：你认为，企业须有清晰的战略地图，那么在渠道建设上你的战略地图是什么？

陈荣华：有一个太阳雨的四川代理商，2007年一年做到300万的销售额，2008年汶川地震期间我去了一趟，没想到市场这么大。我跟他说，如果整个四川省都交给你做你根本没有发展的机会，就跟拴牛绳一样，越长只会把牛给绕死。所以我们给他提供策略和支持，直接下沉到县城，从县城开始发展代理商，2009年他就做了一个亿。

中国有2858个县城，渠道占领与渠道的结构设计很关键，当你做了地级代理的时候，再变身就变不过来了，人家都会造反，你的企业就死掉了。所以刚开始的战略设计，眼光要非常清楚，这就是所谓的战略地图。

企业一开始要非常清楚地知道怎么去编织路径，渠道网络怎么编织，人如何组织，如何编制传播网。太阳雨从一亿多做到现在的二十多亿，表面上看这是一个数量的变化，但背后是渠道的质量变化：从100多家做到1700家，人员从100多个做到1400个，广告投入几百万做到几个亿的变化。很多的老板想四两拨千斤，其实压根就没有这么轻巧的事，渠道竞争永远都是实力之间的战争。