变化是连续的。没有人可以选择退出。领导才是关键。

外部变更的速度超过了组织内部变更的能力。领导者要求他们的组织更快，更好，更便宜地工作。在短期内这可能是可能的，但是组织如何才能一直保持这种步伐？采用企业敏捷性会改变公司的工作方式及其维持变革的能力。
 

企业敏捷性不是技术领域

尽管敏捷性已经从软件开发中脱颖而出，但企业敏捷性远不止于此。它涉及到改变公司的工作方式，并以适合数字化改造的现代方式对其进行改变。策略包含两个部分：策略定义和策略执行。定义改变公司定位的数字策略非常重要。建立环境和基础以执行（并发展）该策略将其从纸面变为现实，这一点更为重要。这是适合企业敏捷性的地方。

大公司在设想数字化改造时经常听到一个共同的口头禅：“我们不是银行，而是一家银行。我们是一家提供金融服务的技术公司”或“我们不是航空公司；我们是一家提供旅行服务的技术公司。” 现实情况是，大多数大公司的行为都不会像初创公司或现代数字公司那样。实验，课程改正和快速上市时间并不是这些公司的工作方式。数字策略不仅解决“问题”，而且解决“方法”。

归根结底，这是关于文化变化的，但是您不要用高管的话或墙上的海报来改变文化。文化是组织工作方式的副产品，您需要对组织进行结构化的了解，才能有机会进行变革。您需要更改组织和创新模型，更改领导行为，基于一系列现代工作原则引入新实践，并且放弃或更改控制流程和风险规避，这会使团队变慢并导致平庸。尽管需要了解过去，但也需要解决这些问题。这样您就可以表现得像一家数字公司。那是当您回头并意识到自己已经对文化进行了调整。

大多数大公司都在改善道路上-推动变革和卓越运营以改善团队的工作方式。这些先前的运营改进已取得了成果，但一些小组认为他们所做的工作类型不适合采用传统的运营改进方法。在行业中，业务领导者一直在采用超越技术的敏捷来提高绩效。精益概念在制造业中长大，但已扩展到许多不同类型的工作中，主要集中在更常规和可重复的工作上。以类似的方式，尽管敏捷作为一种新的软件开发方式开始出现，但现在已在许多不同的领域中使用它来缩短产品上市时间，改善客户成果并提高员工敬业度。

从团队到高层，从高层到团队

公司越来越多地使用这些敏捷的方法来获取业务利益。即使大多数公司仍处于起步阶段，我们仍然会看到采用率不断提高。有趣的是，尽管大多数公司在技术领域率先采用，但他们试图带动的好处不仅仅在于技术改进。这是敏捷的迭代，考察了以新方式交付业务成果所需的组织变革。

敏捷成熟

敏捷的好处

我们还看到公司在领导层改变行为，以拥抱和体现他们期望从团队中获得的改变。这并不意味着CEO团队的活动需要遵循团队一级的确切实践，而是确实需要解决实践背后的基本原则。

团队将继续学习敏捷性，并将改变团队的结构，提高其工作可见性，并鼓励他们为工作方向做出更多决策。领导力需要跟上团队。公司不能期望团队在高层管理人员级别上做相同的事情时改变他们的行为。

高管需要调整他们的行为，并确保他们制定支持优先级的战略，以与团队相同的步调执行，并提供以新方式工作所需的自主权（和问责制）。他们必须讲话。

随着团队采用敏捷，他们将期望领导者在旅途中积极参与并提供支持。这种期望延伸到组织的最高层，团队将在这些最高层寻求领导力，以模仿他们的行为方式。

扩展到企业

该方法将客户带入以下四个主要步骤。这种方法借鉴了许多核心敏捷原则，但将其更广泛地应用。将敏捷视为一种哲学与一种开发方法。名称和术语将在应用于业务时继续发展，但核心概念将保持不变：

1.定义起点和目标。要开始更改，我们需要足够的清晰度，以了解我们要在哪里应用更改以及我们要变得多么大胆。这应该植根于数字战略，并确定需要改变的领域以及改变需要多快的时间。过去，这主要是在技术方面，但最近，这种范围已应用于业务（例如，更快地将新产品推向市场）或支持（例如，建立了一个内部审计小组，客户是：快速响应而又不承担更多风险）。

2.重新构想组织。组织变更包括两个部分：团队和领导者。在团队方面，公司需要定义和应用一组设计原则，以帮助降低重心，使较小的团队有权更快地获得客户重视的结果，并创建与现代公司匹配的角色。这还包括一个缩放模型，以帮助多个团队共同努力以实现共同的目标。尽管专注于建立合适的敏捷团队至关重要，但经验证明，对领导力的关注需要更多的关注。新模式需要一种新型的仆人领导者-在大多数情况下，他们的数量更少。

3.改变工作方式。谈论改变是不够的。我们需要为团队和领导者提供新的做法，以遵循并向他们解释为什么这些做法很重要。这就需要培训，指导，工具和组织中管理需求和工作的新方法。这是与许多人的传统敏捷概念最一致的领域。

4.治理和衡量重要的事情。您不能将重量级的管理系统放在新模型之上，而期望获得不同的结果。除了愿景，组织和工作方式之外，公司还需要解决其潜在的治理模型和流程，这将减慢它们的速度并使其恢复到旧的工作方式。这就需要一种新的衡量视角（侧重于客户和成果），合规性，架构，绩效/激励和财务资金（仅举几例）。这些区域需要并行更改，因为许多文化是由这些过程决定的。

适应数字化改造

数字化创新计划必须包括企业敏捷性，以兑现变革的希望。没有企业敏捷性的数字化重塑有助于定义策略，但将实际更改留给希望或传统业务或IT转换项目。另一方面，也是如此。企业敏捷性专注于改变公司如何触发切入点来帮助定义数字化重塑。在帮助许多客户进行数字转换的同时，我们已经看到了等式的两面。

企业敏捷性不是技术战略。由于该概念的起源，因此有核心技术作为支撑，但现实情况是，企业正在寻找一种跨越传统功能领域的解决方案。他们需要一种现代化的解决方案，就像他们尝试执行的数字策略一样，已经过改编和重新发明。这就是它-基于现代，快速增长，快速响应的技术公司的工作方式的新工作视图。

入门

我们有一种方法，方法和可交付的样本，现在还有客户的例子和推荐。我们正在建立交付技能。典型的起点是12-18周的工作（取决于范围），概述了策略和设计并为扩展奠定了基础。它以敏捷的方式交付，并具有两周的冲刺，以适应客户的环境以及我们在前进中所学的知识。

我们使用通过设计协作的共创模型。最初的团队由4-5位数字策略人员组成，客户专用3-5位员工来完成敏捷团队。该模型正确地使客户保持变更的所有权角色，但允许我们教他们如何以这种新方式思考和工作。

所解决的活动与上述方法的四个领域保持一致，并且我们会根据客户当前的文化和环境来增加或减少对该领域的重视。除了创建的模板材料外，我们还开发了一系列资产来支持IBM内部的敏捷转型（例如，培训，工具），我们可以将这些资产作为加速器来带给我们的客户快速前进并使其与众不同。