敏捷的概念是几年前在技术界诞生的，它是一种根据客户需求快速，迭代地编写，测试和改编软件代码的方法，而不是根据传统的模型来等待即将完成的程序经过几个月的等待。

在当今瞬息万变，人口变化的环境中，组织寻求敏捷方法来解决问题只是时间问题。这些组织已被迫寻找快速适应新的，不断变化的环境的功能并将其调整的方法。

根据Mercer最近的一项研究，93％的高级管理人员正在计划对其组织设计进行更改，而Deloitte的 研究表明，为将来重新设计组织，将拥有共同愿景的授权团队网络替换传统的层次结构，是不可行的。

需要保持敏捷

问题在于，尽管敏捷使公司能够大幅度提高效率，提高客户满意度并加快产品上市时间，但对于许多尽管投入了大量精力但仍在努力寻找可行策略的公司来说，变得敏捷和保持敏捷仍然遥不可及。如果您希望公司既快速又灵活，则需要确保您拥有健壮，有弹性的结构，以及拥有能力，积极性和灵活性的人员。

许多公司陷入困境的地方是它们完全专注于组织设计方面，换句话说，就是改变组织的结构和设计。当然，如果您优先考虑敏捷系统，那么流程很重要。但更重要的是您的员工。组织必须找出如何创建新的文化和新的人的模型，从而改变个人和群体的心态和行为。

实际上，麦肯锡全球有关敏捷组织的研究报告指出，敏捷的第一大障碍是文化和领导者的心态。

那么，组织可以做什么来朝着这些目标迈进呢？

1.在核心上工作。

•创建一种培养实验和创新的文化。 领导者的责任应该是使高绩效团队对瞬息万变的市场迅速做出反应。就像运动员依靠强大的核心来对不断变化的目标和对手的动作做出反应一样，公司也需要建立一个强大的核心，以支持其其他活动并作为统一原则。

•具有明确的愿景和明确的行为指导而非控制行为的目的。没有规则只会造成混乱。拥有以绩效为基础的自我调节团队意味着拥有非常清晰，一致和稳定的愿景，指导着每项行动。这里的目的不是用混乱代替官僚主义，而是在总体愿景的范围内为更灵活和适应性行为留出空间。

•迭代地工作。 灵活性的关键在于能够迅速将产品推向市场，获得反馈，重新组装并适应测试，直到产品达到令人满意的状态。以这种方式工作需要团队跨越组织的职能和位置，以创建更可靠的价值主张。个人和团队的“敏捷习惯”在这里至关重要，而不是单纯依靠系统。

•以不同的方式处理决策过程。这使团队能够在自己的角色范围内自我授权并做出自己的决定。如果要提高速度，就不能每次都需要花费宝贵的时间来运行公司层次结构。

2.更新您的领导力模型。

领导者应该是促进者，引导者，推动者和拥护者。他们是愿景和共同目标的交流者，以使他们的员工专注于最终游戏。这意味着领导者的工作不再能够成为主要决策者，控制者和董事的传统角色。虽然大多数领导者都知道变革是必要的，但要拥有改变自我意识和纪律以改变内在习惯和思维方式并非易事。

其中一些只是“重新培养”领导才能，即以绩效为中心，以客户为中心和互动时的样子。但这只是抵制旧习惯的改变。无论出于何种原因，如果组织希望在整个组织内进行转型，则必须找到克服这些个体障碍的方法。

3.调整组织设计以支持这种灵活，灵活的结构，从而优化协作和连接性以支持您的员工。

•重新思考技术。如今，新的可用技术的爆炸为改善业务的各个方面提供了巨大的机会。可以使用软件和应用程序来增强和丰富人类的生产力和工作重点，将改善成本结构的活动外包，并改变推动产品开发的客户体验。如果执行得当，向数字化的转变将对人力资源的运作方式产生积极影响，从招聘和职业管理到电子学习和发展，再到对多样性和包容性的监控以及其他举措。

•建立清晰的流程来收集想法和反馈。敏捷就是实现联系，协作和实验。在创新方面，对于大多数公司而言，问题不在于构思，而在于捕捉创意，制定反复评估和测试创意，然后在适当时将其提升到价值链中的流程。这意味着要收集各种反馈和输入，做出决策并优化真正的联系，以便该过程是积极的，有利于冒险和蓝天思维。

•更新您的人才策略。全球化和不断变化的人口统计数据表明，新的不同类型的员工正在进入劳动力市场。结合组织培养多样性和创新思维的需要，这意味着公司需要准备好找到创建更灵活和个性化的方法来管理更广泛的员工职业的方法，这些人员将在其中提供核心优势关键的比赛。

像训练有素的运动员一样，组织中的核心力量决定了灵活性和敏捷性的能力。组织的核心力量是员工和文化。

编译 陈讲运 作者 Rose Cartolari