笔者认为，所谓定位，不是无中生有的找个什么出来，而是找个标杆来作为参照物，最好是自己比较熟悉的对象作为标杆，这样很方便确定标杆的位置所在，再来设计相关的配套事务既可。

作为总经销商该如何来定位自己的渠道商呢？笔者的观点很简单，就是把渠道商当成加盟商。加盟商就是标杆，用对待加盟商的法则来对待渠道商就可以了。那么，具体应该怎么进行定位呢？

1.合理定位

总经销商和渠道商之间是互利互惠并相互支撑的商业合作关系，两者抱团作战实现共赢，太阳能热水器总经销商和渠道商也是如此。

从本质上来说，双方肯定是合作关系，渠道商不是卖身给了总经销商，但是，有些总经销商在这个问题上硬是没转过弯来，总是习惯把渠道商当成下级来看，以居高临下的姿态来要求渠道商、管理渠道商，甚至还整些骂人扣钱的事出来，这样很容易引起渠道商的抵触情绪，轻则偷懒磨洋工，重则跳槽走人。不过，也有些总经销商又把渠道商定得过高，恨不得把渠道商当成上帝，生怕渠道商撂挑子不干，结果又把渠道商养出大爷脾气，以后怕是越发难以管理。若是把渠道商当成加盟商，定位成互利互惠的合作关系，一来减少渠道商的抵触情绪，二来避免渠道商出现自我膨胀。

2.注重客情关系

所谓做生意就是做人，做生意的核心就是人和人打交道，也就是总经销商和渠道商个人之间的交往。作为总经销商，自然是很重视与渠道商之间的客情关系，良好的客情关系是保障双方稳定合作的重要前提，毕竟，谁也不愿意憋着气和对方做生意。

老板和员工之间，也得注重客情关系，毕竟，双方是合作关系，不能因为老板给员工付工资，就可以对员工呼来喝去，人都是有自尊的，员工只是拿自己的脑力和体力在与老板交换工资，并没有出卖自己的自尊，同时，要想员工有比较好的工作状态，就得考虑员工的情绪，也就是要注重和员工的客情关系。客情关系是一种投入，是可以转换成生产力的。

作为太阳能热水器总经销商，和渠道商之间并不是真正意义上的老板与员工的关系，如上文所说，两者是互惠互利的合作关系。因此，总经销商要想使渠道商更加稳定、团结，更应该注重培养、维护与渠道商之间的客情关系，成为真正的朋友，而不仅仅是合作伙伴。

3.新利益的持续导入

作为总经销商，要想不断吸引渠道商对自己的关注，自然要不断地引进新产品，以新产品带来新利润，来刺激和吸引渠道商的加盟，以此来维系合作关系。

劳资双方的焦点往往集中在员工待遇上。在老板看来，员工待遇是管理员工的保障，也是公司运行成本的重要组成部分，而对员工来说，工资待遇是价值所在，也是个人价值的认定标尺。问题是，在老板给员工所提供的待遇中，有没有新的元素，新的增长点，若总是一成不变的待遇额度和核算模式，自然容易导致员工的不满情绪。

太阳能热水器总经销商与渠道商虽然不是劳资双方，不存在工资待遇，但是为了更好的维护好渠道商，与渠道商合作时，太阳能热水器总经销商更应想方设法通过不断引进新产品给渠道商带来新的利益，这样可以推广厂家的新产品，又可以为渠道商提供新的利益增长点，让渠道商体会到更加周到的服务。渠道商之所以和你合作，不只是因为你个人是如何仗义、如何够朋友，关键还是可以赚到钱。因此，为渠道商及时提供新的利益增长点是很重要的。

4.差异化

老板管员工，若不是深入研究或创新，而只是采取常规的管理模式，就会导致同质化，对员工来说，在你手下做事和在其他老板手下做事没有什么本质的区别，作为老板，自然也就无法对员工产生多大的吸引力。例如，现在很多总经销商都试图留住渠道商，甚至是以一些扣钱押金的形式来留住渠道商，反过来想一想，如果不是一味地想着留人，而是把优秀渠道商主动送出去，送到厂家里去，成为这些人在职业发展道路上的助推者。那么，渠道商又会怎么看待总经销商呢？又会如何看待当前的工作质量和业绩贡献呢？人人都是有野心有欲望的，这才是个人发展的最大动力所在。作为总经销商，若是回避这一问题，只考虑自己的野心和欲望，只是把渠道商当成成就自己的工具，这在一定程度上会压制了渠道商个人的发展。而一个被压制或当成工具的人，会认真的对待当前的工作吗？

因此，无论总经销商采取何种手段管理渠道商，其管理手段一旦和其他总经销商出现同质化，管理效果就会大打折扣。所以，在与渠道商的合作和管理模式上，总经销商也应不断探寻新的模式，实现差异化管理，增强竞争优势。例如这几年，很多太阳能热水器总经销商开始尝试着为渠道商提供后台技术支持，既帮助渠道商做内部管理，又帮助渠道商策划促销活动，为渠道商定期培训，提升渠道商整体的生意管理和运营能力，甚至，会主动帮助一些渠道商做到经销商。

沿着这个思路，我们还能发现在管理渠道商的思想和方法中，相关的管理成本也高不到哪里去，又不存在多大的技术难度，完全可以一试。定位这个东西其实没那么复杂，找个你所熟悉的对象，以此作为标尺，再把相关的思想和方法套用上去就行了。

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