据资料显示，2013上半年太阳能热水器终端市场下滑，70%的企业终端市场处于据守状态，这些企业既不再进行招商活动，也不再搞大规模营销活动。他们中有四成企业月出货量维持在千台左右。30%的企业则处于进攻状态，以太阳雨、四季沐歌、桑乐、力诺瑞特、桑夏、元升、京普、光源为代表的这部分企业，几乎月月有招商和营销活动，销售业绩明显。
终端市场的两极分化，一方面反映出市场购买力的疲软，另一方面反映出经历2011、2012两年行业洗牌的后期效应已经显现。特别是没有品牌依靠的经销商更是举步维艰，不少已经纷纷转型了。随着市场发展，消费者对太阳能热水器的认知逐渐提高，品牌成为了他们首先选择的因素。而稳固现有经销商，巩固现有市场是它们第一要务。冷静和思考之后必是对市场的反击，要实现2013年的终端决胜，笔者以为需要扮演好以下“四种角色”：
角色一：创新的“工程师+产品经理”
太阳能热利用的发展比太阳能光伏发电方面在技术、利用上更复杂，其市场的推广和应用环境也更难创造。太阳能热水器的普及化，带来了品牌的集中化和利润的微小化，在传统渠道很难再造更大市场机遇。在此背景下很多企业正在创造新的市场和发展机遇，2013年上半年这种趋势更加突出。因此，太阳能光热企业厂商首先应扮演好“工程师+产品经理”的角色。
扮演好“工程师角色”目的在于应重视热利用技术的研究和开发。目前，太阳能热利用的技术非常广泛，包括集热技术、储能技术、储热技术、和建筑结合等一系列技术。这些技术只是有的还不够成熟，需要进一步的研发。宜动员多方面的力量，提出一些明确的目标和要求，引导和支持有志于此的企业与人员参与进来，理清太阳能企业究竟需要什么样的技术，哪些技术需要进一步研究和开发。也就是将目标消费群体进行明确细分，锁定特定的目标消费群，然后推出这一群体最需要的技术创新的细分产品，并通过特定的方式和价格实施终端营销。
扮演好“产品经理角色”关键在于由于一个太阳能企业的新产品开发能力在很大程度上决定了企业的发展动力，这里的新产品不包括“穿新鞋走老路”的产品。对产品的卖点进行发掘，具体点是什么，最核心的是什么，最具差异化的是什么。对于产品企业要给自己的客户配备足够的创新产品的一些资料，终端销售人员必须了然于心，然后才有可能对顾客进行有效说服。
随着消费者消费意识的成熟，对太阳能热水器的功能、性能、外形、品牌、服务等都提出了更高的要求，由最早的热水，发展到现在的安全、健康、生态、奢华等诉求，新品的诉求越贴近消费者需求，企业就多一分决胜终端的胜券。
角色二：赢得声誉的“宣传大使”
目前对太阳能热利用的支持主要是业内的专家和企业，在广大消费者之间，还没有形成一个对它的认识和支持环境。这需要积极宣传，争取让太阳能热利用的技术成为我们生活中的一个基本元素。口碑是基于产品在其周围的群体中所营造的一个人品质属性。口碑好的，一方面声名远播，另一方面别人卖你的东西也放心，容易产生信任。
店面是太阳能企业终端的脸，更是终端客户的脸，把自己的脸弄的好看、耐看点似乎很是应该。好一点得装修稍微装修一下；再好一点的，一定要建设一个形象店，总要弄产品展台区、洽谈区、迎宾区。何况良好的终端卖相能增加你的议价能力，和竞品的区分，顾客感觉也舒服，也感觉可信，你自己也感觉舒服，甚至还会给你带来预期的销量。但是，现实中很多太阳能厂商并不是很注重爱惜自己的这张脸。有的门头破烂不堪，店内像杂货店一样，好像好久没有打扫，真空管上灰尘覆盖；更有的把产品直接搞到外面，机器上污迹斑斑。因此，太阳能终端宣传上需遵循：一是增加点缀，你的产品外观可能本来设计的就不好，再不弄点东西遮遮羞，更不耐看了；二是营造氛围，仅仅搞几个机子孤零零的在那里站着会显得单调；三是信息传达，企业信息、产品信息还是促销信息也好，让消费者可以一目了然；四是增加信心，系统的POP展示总能给客户以信任感；五是增加购物舒适，进了门店热情招呼、让座泡茶、耐心介绍与交流必不可少。
太阳能企业厂商做好“宣传形象”大使，最终是赢得声誉，获得品牌的持续增长力。因为品牌隐身于无形，但它带来的利益却是有形的。与汽车、家电行业相比，太阳能行业从品牌定位，到品牌形象、品牌传播、品牌价值都有待进一步提炼与提升，有意识地培育并提升企业的品牌价值是企业决胜终端的关键因素。
“一个优秀的导购胜过一个强大的品牌”！这句话放在一对一销售上倒真的并不过分，对于一个熟练掌握产品知识，经过专业的销售训练，掌握话术，反映机敏的终端导购来讲确实能达到这种效果。面对太阳能“做促销找死，不做促销等死”的现实尴尬与困局，太阳能企业厂商也必须扮演好一线终端“优秀导购”的角色。导购很重要，当你扮演好了“优秀导购”的时候，你就会感到下面的这些好处。
1.形象推广：在顾客的选购行为中，首先接触的就是卖场的导购员，顾客总会自觉不自觉的将产品的形象与导购员的形象联系起来。在无形之中导购员就成了企业产品的形象代言人。高素质的导购员会给人以可靠，优秀的感觉。
2.产品销售：导购工作的结果是实现商品的销售和利润的实现。一个企业唯有在创造利润之后，才谈得上发展。因而，导购员要充分运用自己的综合知识和推销艺术，努力争取每一个顾客，不断扩大产品的销量，为企业的发展打下基础。
3.信息收集：导购员通过耳闻目睹能够直接了解到消费者对产品的要求和看法；此外，导购员也有责任将产品生产企业的相关信息传递给顾客，让顾客对企业的经营理念、公司实力、发展规划、服务项目和服务保证等情况有所了解，从而增强顾客对公司的认识和信心。
4.服务公关：导购员在销售产品的同时，还应向顾客提供各种服务，包括售前、售中和售后服务。如提供商品的信息咨询；商品的安装和维修工作安排，协助顾客解决某些业务问题；代办货物运输等。当顾客与公司发生误会、冲突时，导购员要尽力设法消除误解，缓和紧张气氛，避免冲突升级，使顾客与企业之间保持良好、融洽的关系。热情周到的服务，能赢得顾客的信赖，提高品牌和公司的信誉，在顾客心中留下良好的印象。
角色三：细致贴心的“服务保姆”
一项数据显示，45%的顾客离开是因为“服务”，20%是因为没有人关心他们，15%是因为他们发现了更低的价格，15%是因为他们发现了更好的产品，5%是其他原因。好的店面门头是品牌的名片，专业的服务则是品牌内在的魅力。
太阳能企业都明白服务的重要性，但操作起来，这个只有投入没有回报的工作总是比不上销售的力度大。所以说，一个企业的服务如何，不在于喊了多少口号，而在于做了多少工作。特别是太阳能行业还处在发展期，消费者对服务的要求和意识正越来越强，服务做不好，纵有一万处好，也是等于零。为此，建议太阳能厂商象“贴心保姆”般做好终端售后服务工作：
1.完善档案：客户姓名、详细地址、购买机型、购买时间、联系电话、安装人员姓名、辅料明细等都是完备的客户档案所必备的内容。便于有的放矢。
2.通路畅通：开通售后服务专线，最好是24小时专职人员贴心守候式的阳光服务热线。即“谁接听，谁跟踪，谁反馈”，确保问题有人记录，有人传达，有人落实。
3.规划落实：目前经常出现为找到维修地点三番五次与客户通电话确认的繁琐情形。要解决这一问题很简单，与上面我们第一点中提到的客户档案挂钩即可。
4.细节取信：售后服务人员应在预约时间内赶到客户家中，外出作业维修时要保持穿戴整洁，统一着工作服，进入客户家中时应换上鞋套，在维修过程中切勿谈及与工作无关事项，切勿同事间喧哗嘻笑，对维修产生的垃圾打包带走。
5.服务回访：售后服务完成之后不迟于24小时内应对客户进行一次回访，应着重了解产品故障原因、修复状况、售后人员上门时间、工作状况、服务满意度及客户的意见建议等情况。借此环节，实现向从源头控制，从过程优化的目标飞跃。
三是与下游客户的合作关系关系；
四是销售的质与量；五是客户的培训能力与配送能力等。
五、销售服务提供能力。生产厂商选拔经销商就如企业选择人才一样，要“复合型”，即“销售”和“服务”两大职能的整合，这也是营销上密不可分的两大基本职能。其实，生产厂商的服务网络和渠道网络一样，是令很多企业都头痛的问题，更是绝大多数企业没有能力自建的，同时为减少管理幅度和管理层次，提高效率、降低管理成本和费用，经销商自然就是最好的人选。另外，从终端商（或消费者）的需求角度，“谁给我提供产品，谁给我提供服务”更是终端商（或消费者）的心声，这就决定了经销商在组织功能方面必须加以完善。
六、具备物流配送能力。传统经销商很多都是扮演着“坐商”角色，或立足于搞批发，或简单地批量送货，在经历了由批发商到配销商转变之后，经销商还面临着一个新的挑战：物流配送及管理能力。诸如某些生产厂商要求代理商具备服务区域内加盟终端零售店的物流。物流配送在配送时间、配送质量、库存控制、信息系统建设等方面对经销商提出了更高的要求，否则可能满足不了市场需求。
七、整合营销推广能力。对于消费品营销，正在涌动着这样一股潮流和趋势：生产厂商和终端商正在不断地转嫁风险和责任，经销商正在承担着越来越大的营销风险和责任。很多生产企业在征寻经销商时就采取把广告、营业推广等促销费用方面与经销商“捆绑”或干脆以买断、包销等方式，最大化转移风险。这就要求经销商在组织体系建设上、组织能力完善上下功夫，使营销组织具有整合营销推广的能力，这样才能适应市场。
八、渠道资源专业能力。渠道资源公共化是必然趋势，而经销商对渠道资源的掌控和驾驭能力则成为核心竞争力的构成因素之以。同时，经销商应该是一名“专业”的经销商，那么如何理解这里的“专业”一词呢？当然包括经营范围专业化、分销体系专业化、渠道管理专业化、客情管理专业化等诸多方面，做出特色化渠道，在未来的市场竞争中越具有特色就越容易生存。
新型经销商和传统经销商相比，其本质区别不在于其是否采取了前向一体化、后向一体化以及水平一体化等业务延伸战略，而在于其综合素质的提高以及核心竞争力的具备，这主要体现在经销商扎根市场的稳定性、渠道模式的领先性和业态模式的复合性。对于一些经销商在业务上向生产或终端零售靠拢现象，更确切地应该理解为经销商利用其网络资源或产品资产扩大再生产、获得更多的利益回报，并不能证明经销商在生产厂商和终端商的挤压下已失去生存空间，或者认为经销商必须这样做、必须采取这种赢利模式。经销商转型只是部分行业所面临的问题，而经销商面临的最紧迫的问题是综合素质的提升与核心竞争力的构筑，并根据自身优势自主调整业务发展战略，同时担起服务于生产厂商、终端商和消费者的重担。
