企业愿景缺失或者不清晰

企业要思考3个问题：企业是什么？将是什么？应该是什么？这体现了企业最高管理者头脑中的立场、信仰和对企业未来的设想，是企业战略制定和评估的依据。

清晰的企业愿景能帮助企业指引、聚合以及激发大部分员工的行动力。20世纪90年代，随着经营环境的变化，企业愿景对战略管理的重要性进一步增强，出现了所谓的愿景管理———结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三个步骤，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥。愿景管理更加注重强调核心价值、使命感、组织层次的宏大远景目标等对企业变革与长期发展的激励作用，更加注重战略的未来导向和长期效果。

构建与贯彻有效的企业愿景是成功的关键。企业转型时期，无愿景的战略选择，将难逃员工间永无休止的争论，不但浪费时间，还会严重打击士气。对愿景未做适应性的调整或者未在组织内充分沟通，员工除非确信转型有可能成功，否则即使对现状不满，也未必肯投入变革中。若加上企业主管因不想处理棘手的人和事，前后言行不一，对企业转型时期的变革计划杀伤力更大。

好高骛远，高估自身优势

战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否扩大市场范围？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被对手接管？没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种战略能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

转型期企业，往往在原有的领域中取得过一定成绩，在自审时经常出现内视偏差，喜欢以自认为的强项为基础来形成战略，而忽视了一点———真正符合战略目标的优势应基于企业比竞争对手做得好的地方。公司哪里与众不同？是否选择了不同的资源配置方？许多管理者在企业转型之初，并没有建立起充分的危机意识，不仅高估了自己推动组织变革的力量，而且低估了驱使员工离开舒适安逸环境的困难度，导致日益恶化的体质与员工焦虑感交杂，强化了变革行动的排斥感。

错配短期战术与长期战略

处理好长期战略与短期战略的利益平衡，对企业的发展至关重要。迫于股东追求阶段利润或者企业最高管理者急功近利，往往会导致企业的战略短视，过于关注短期的得失。短期的战略称为阶段内的经营目标更为合适，但短期的经营目标必须迎合长期的战略目标，要站在一定的高度，确定符合企业的战略发展方向。这样，企业不论是换届、换人，都能保证目标的延续性。例如很多家电生产企业，战略上均希望转型，即从生产加工型企业转变为技术研发型企业，为成为行业最新技术的领导者，在技术研发、产品质量上均制定了相应的长期战略。然而，为赢得短期内市场占有率的最大化，追求相对的优势，又不惜采取价格战的战略方式，无法顾及研发、产品质量等与长期战略休戚相关的环节，导致企业短期战术与长期战略不匹配。

只有战略愿景没有阶段目标也不行。企业转型通常需要很长时间，对大多数人而言，如果看不出未来半年或1年内能有足可称为小里程碑式的收获，往往就会放弃既定目标，甚至会成为既定目标的反对者。很多转型失败的案例，一般都没有规划变革系统和阶段目标，也无实质激励，变革的幻想如空中楼阁般破灭。

错误定义企业核心能力

企业核心能力不是指单一技术或工艺装备，它由多项能力构成，包括技术性核心能力、组织策略性核心能力、思想指导性核心能力等，是组织内部一系列互补技能和知识的结合，能使企业某一项或多项业务达到竞争领域的一流水平。核心能力不限于一时一事的成功，而是基于较长时间面对各种变化的适应能力。从战略角度认识企业核心能力，可以促进企业科学全面建设以及可持续发展体系的完善。

企业进行转型时，在战略制定过程中，如果不能逐一理清自身的核心能力，就会将企业的战略方向引向歧途，甚至会将长期经营下来形成的核心能力推翻，转而重新去定义。例如业务范围限于核心城市的快递企业，生存下来一定程度上是因为业务开展时间长，在一些客户中拥有安全、速度快的口碑，如果企业没能看到自身的核心能力，迫于竞争压力转型为提供物流型企业，开始建设仓库、收购长途货运企业，那将极具风险。类似地，当公司业务范围仅包括全国范围或者邻近国家时，从全球角度来定义核心能力也很危险。

战略执行驱动力不足

强有力的执行力能保证贯彻战略意图，完成预定目标，把企业战略和规划转化成效益、成果。转型期企业如果缺少有力的变革，领导团队、战略实施与控制缺乏力度，就会使战略规划形同虚设。凭某一个或几个人的力量，不可能对抗传统制度与惯性。遇事犹豫不决的领导团队，也无法有力推动转型期企业的变革。

甚至还有些企业“朝令夕改”，让执行者无所适从。在一个企业中，影响战略的最重要因素就是领导层决策的稳定性，因为不同的人上台可能有不同的目标。企业转型期往往是摸索前进，如果企业的发展方向和目标始终是变化的，很容易出现问题。

为转而转，没有战略

很多管理者认为他们制定了战略，事实上并没有，至少没有一个严格的、满足经济意义和基础定义的战略。由于政策的漏洞和法律的不健全，一些投机者搞机会主义，在短时间内获得了巨大的利益后，养成了急功近利、无视规则的不良习惯，他们认为成功靠的是投机和运气，而不是站在战略的角度来看待企业的发展。这是我国近年来不断出现流星类企业的原因。

有了好的战略，事半功倍；没有好的战略，埋头苦干的结果是事倍功半。企业管理者从良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，根本不能算是战略，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号阶段，使得企业的运营始终缺乏一个明确的目标。 

      作者:范兴东