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太阳能企业转型战略的致命失误
时间:2012-10-21 来源:imsia
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企业愿景缺失或者不清晰

企业要思考3个问题:企业是什么?将是什么?应该是什么?这体现了企业最高管理者头脑中的立场、信仰和对企业未来的设想,是企业战略制定和评估的依据。

清晰的企业愿景能帮助企业指引、聚合以及激发大部分员工的行动力。20世纪90年代,随着经营环境的变化,企业愿景对战略管理的重要性进一步增强,出现了所谓的愿景管理———结合个人价值观与组织目的,通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三个步骤,来建立团队,促使组织成功及组织力量极大化发挥。愿景管理更加注重强调核心价值、使命感、组织层次的宏大远景目标等对企业变革与长期发展的激励作用,更加注重战略的未来导向和长期效果。

构建与贯彻有效的企业愿景是成功的关键。企业转型时期,无愿景的战略选择,将难逃员工间永无休止的争论,不但浪费时间,还会严重打击士气。对愿景未做适应性的调整或者未在组织内充分沟通,员工除非确信转型有可能成功,否则即使对现状不满,也未必肯投入变革中。若加上企业主管因不想处理棘手的人和事,前后言行不一,对企业转型时期的变革计划杀伤力更大。

好高骛远,高估自身优势

战略制定过程所要决定的主要问题有:企业进入何种新产业?放弃何种产业?如何配置资源?是否扩大市场范围?是否进行合并或建立合资公司?如何防止被对手接管?没有任何企业拥有无限的资源,战略制定者必须确定在可选择的战略中,哪一种战略能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

转型期企业,往往在原有的领域中取得过一定成绩,在自审时经常出现内视偏差,喜欢以自认为的强项为基础来形成战略,而忽视了一点———真正符合战略目标的优势应基于企业比竞争对手做得好的地方。公司哪里与众不同?是否选择了不同的资源配置方?许多管理者在企业转型之初,并没有建立起充分的危机意识,不仅高估了自己推动组织变革的力量,而且低估了驱使员工离开舒适安逸环境的困难度,导致日益恶化的体质与员工焦虑感交杂,强化了变革行动的排斥感。

错配短期战术与长期战略

处理好长期战略与短期战略的利益平衡,对企业的发展至关重要。迫于股东追求阶段利润或者企业最高管理者急功近利,往往会导致企业的战略短视,过于关注短期的得失。短期的战略称为阶段内的经营目标更为合适,但短期的经营目标必须迎合长期的战略目标,要站在一定的高度,确定符合企业的战略发展方向。这样,企业不论是换届、换人,都能保证目标的延续性。例如很多家电生产企业,战略上均希望转型,即从生产加工型企业转变为技术研发型企业,为成为行业最新技术的领导者,在技术研发、产品质量上均制定了相应的长期战略。然而,为赢得短期内市场占有率的最大化,追求相对的优势,又不惜采取价格战的战略方式,无法顾及研发、产品质量等与长期战略休戚相关的环节,导致企业短期战术与长期战略不匹配。

只有战略愿景没有阶段目标也不行。企业转型通常需要很长时间,对大多数人而言,如果看不出未来半年或1年内能有足可称为小里程碑式的收获,往往就会放弃既定目标,甚至会成为既定目标的反对者。很多转型失败的案例,一般都没有规划变革系统和阶段目标,也无实质激励,变革的幻想如空中楼阁般破灭。

错误定义企业核心能力

企业核心能力不是指单一技术或工艺装备,它由多项能力构成,包括技术性核心能力、组织策略性核心能力、思想指导性核心能力等,是组织内部一系列互补技能和知识的结合,能使企业某一项或多项业务达到竞争领域的一流水平。核心能力不限于一时一事的成功,而是基于较长时间面对各种变化的适应能力。从战略角度认识企业核心能力,可以促进企业科学全面建设以及可持续发展体系的完善。

企业进行转型时,在战略制定过程中,如果不能逐一理清自身的核心能力,就会将企业的战略方向引向歧途,甚至会将长期经营下来形成的核心能力推翻,转而重新去定义。例如业务范围限于核心城市的快递企业,生存下来一定程度上是因为业务开展时间长,在一些客户中拥有安全、速度快的口碑,如果企业没能看到自身的核心能力,迫于竞争压力转型为提供物流型企业,开始建设仓库、收购长途货运企业,那将极具风险。类似地,当公司业务范围仅包括全国范围或者邻近国家时,从全球角度来定义核心能力也很危险。

战略执行驱动力不足

强有力的执行力能保证贯彻战略意图,完成预定目标,把企业战略和规划转化成效益、成果。转型期企业如果缺少有力的变革,领导团队、战略实施与控制缺乏力度,就会使战略规划形同虚设。凭某一个或几个人的力量,不可能对抗传统制度与惯性。遇事犹豫不决的领导团队,也无法有力推动转型期企业的变革。

甚至还有些企业“朝令夕改”,让执行者无所适从。在一个企业中,影响战略的最重要因素就是领导层决策的稳定性,因为不同的人上台可能有不同的目标。企业转型期往往是摸索前进,如果企业的发展方向和目标始终是变化的,很容易出现问题。

为转而转,没有战略

很多管理者认为他们制定了战略,事实上并没有,至少没有一个严格的、满足经济意义和基础定义的战略。由于政策的漏洞和法律的不健全,一些投机者搞机会主义,在短时间内获得了巨大的利益后,养成了急功近利、无视规则的不良习惯,他们认为成功靠的是投机和运气,而不是站在战略的角度来看待企业的发展。这是我国近年来不断出现流星类企业的原因。

有了好的战略,事半功倍;没有好的战略,埋头苦干的结果是事倍功半。企业管理者从良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号阶段,使得企业的运营始终缺乏一个明确的目标。 

      作者:范兴东

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