2012年，太阳能热水器市场进入“微利时代”，整个行业继续深度调整。呼唤多年的行业规范化发展，终于有了转折的机会。在这种情况之下，每一家企业面临的外部环境都是相同的——原材料价格上涨、劳动力成本增加、市场压力增大。然而，在不利的环境中，有的企业能生存下来，并能快速增长；有的企业却不得不选择破产、倒闭。

业内，一方面，单纯的市场开发模式日臻成熟，营销创新难度加大，竞争更加激烈，另一方面，产业更加有序，新的模式不断被更新。业内具有一定规模实力的企业显得蒸蒸日上。

生存还是毁灭。中等太阳能热水器企业面临的选择如是而已。

“横向”之议

作为搭线人，何大春发完缩编几次才形成的短信，又读了两遍，才放心地放下手机：“一年内进入行业前五名，做百年企业……”业内几家中等规模的太阳能热水器企业法人代表在同一时间收到这条有关“横向联合”的邀请短信。虽然内容分了条目，用词也甚是谨慎，但还是有些让收信人迷糊。几家企业的“一把手”咨询沟通之后，都很有兴趣，决定坐下来谈谈，这样直接导致了第一次会议的召开。

所谓“横向联合”，在已经存在的概念里是这样解释的，在社会化生产过程中，企业根据自身发展的需要，本着自愿、互利的原则，由企业自己选择对象，打破条、块封闭状态，施行跨地区、跨行业、跨部门等的联合经营方式。这种弱小品牌联合起来以面对市场之变的情况，与当年谋士苏秦的“合纵”异曲同工。

和很多变革一样，太阳能热水器企业的这次“横向联合”既非首创，也非首发。他在国内还没有学习榜样，虽然学术界已经早已进行了研究。为此山东大学管理学院张玉明教授被请来做了理论上的普及。比较悲观的现实是，这种操作道路尚需摸索。

作为即将在中欧国际工商学院毕业的豪客太阳能董事长宋昭。曾经把这种形式的企业联合模式告诉讲师，中欧的讲师首肯这种做法，并说成功之后将被作为中欧课程案例。或许是因为此种原因，作为“横向联合”组织者之一的宋昭一直信心满满。

2012年1月份，关于“横向联合”的邀请短信发出没多久，中科蓝天、博大光正、豪客、京普四家太阳能热水器企业“一把手”就在山东济南“密谋”了这场“变局”。

这次碰面主要有张玉明介绍了横向联合的理论和目的。他们探讨了重心部分：将来以怎样的形式联合。初步意见是参与其中的太阳能热水器生产企业通过多方面联合，由参与企业共同出资建立一个集团股份制公司。旨在通过中小企业的联合，突破销售网络、产业形式发展瓶颈，实现资源的优化配置和战略发展。企业以子公司的形式隶属于集团公司，实现产销分离。

集团公司负责全体子公司的销售，联合前的企业经过优化分工负责水箱、真空管、支架等三大件的专业化分工生产，其产品由多品牌变成单一品牌，经过1~2年时间过渡由集团公司用统一的品牌销售。

企业实现横向联合之后，销售网络由集团公司以统一品牌形式共享。这样集团公司可以省去营销的人力成本、采购成本，增加销售渠道。市场覆盖率和销量在行业可以顺利排到前十。这不仅为集团公司上市创造良好的空间，而且为横向联合企业突破未来发展瓶颈创造了发展空间。

这些意愿非常之好，探讨的程度比想象的要成功。但是这次会议仅是一次短暂的聚会，并没有实质性的进展，唯一的收获是因为大利益相同，不断有企业向组织者表示了自己参与其中的意愿。

碰撞与改进

收到了第二次横向联合的邀请函，山东福德太阳能总经理房富民征求副总车飞的意见，车飞笑笑说：“这谁当老大呢……”

房富民说：“要都这么想，完了，肯定走不到一起。”

中国人可能在这方面更忌讳一些，而横向联合正面临这样的考验。有一位业内人士说，能使他们坐在一起的是企业利益，当然坐不到一起的也是企业利益。

作为横向联合的组织者，把几个企业的人圈在一起，成立一个集团性企业组织实属不易。碰撞与磨合、生存与发展等众多问题一涌而至的时候，横向联合面临的考验也将更大。

第一次会议的成功是因为生存利益相同：企业能从横向联合中得到什么；而第二次会议内容则更多是涉及大框架之下企业要先失去什么：涉及到企业怎么做破釜沉舟的细节。这也注定了第二次会议将真正触及中国太阳能热利用企业联合的底线。

3月下旬，中国太阳能利用大会暨展览会在济南召开，因为政府性质比较强一些，参展的山东企业基本上都是决策者到场。而开幕式之后的这个下午，则是最好的开会时间。这已经据横向联合第一次聚会有三个月之远。

雨昕阳光太阳能总经理孙培雨获悉开会的消息，本来要第二天赶到济南，但是伴随着会议的提前而与其失之交臂。由于这种类似的原因，这次会议更多集结着山东的二线品牌企业负责人：中科蓝天太阳能总经理王伟、山东京普太阳能总经理吴淑宽、福德太阳能总经理房富民、豪客太阳能总经理宋昭以及来自《中国太阳能产业资讯》、中国低碳媒体联盟、太阳能信息报的业内人士。

王伟在一单工程竞标中与吴淑宽的企业成功合作了一把，有了一种合作形式。会议上，王伟首先在提出了在合同能源管理领域及在工程竞标中更好的实现联合。以一种具体项目来实现以“众小搏一大”的效果。与会的企业可以这样联合成立一个类似的公司，专门做合同能源管理、做政府大项目；这样，企业就可以在太阳能热水器基础上，通过一些工程项目上一个大台阶；紧跟国家的十二五规划及政策信息，获取一些相应辅助。

宋昭则表示，二线企业目前最值得关注的财富是销售渠道。把渠道交出来，这才是合作之前最应该做的事。至于工程竞标联合、合同能源管理联合等，这些涉及到具体项目的问题，应该是合作之后集团项目组负责的具体问题，只有有了一个实体，在实体基础上才能更好的涉及这些，如果单打独斗，根本就没有竞争力。怎么整合现金流来集中来搞一些投入，包括产品广告投入。如果联合了，企业可以各自作为集团的产业链，通过集团把产业链的利润留给自己。这种组团模式可以抱成拳头大市场、做广告，包括将来的IPO计划。

房富民则直接指出了合作问题的症结所在，交出品牌是横向联合的前提。并列举了作为北川山东商会会长的他注册的“川旗”品牌，目前就是北川山东商会集体所有，并且形成了川旗太阳能、川旗塔吊、川旗啤酒、川旗面条……

第二次碰面，企业思想的碰撞仍很大。但是循序渐进的革新尝试在碰撞中慢慢改进，，有了碰撞才是正常的思想交换。

会议达成了最晚10月完成初步协议，并确定了下次开会时间地点。

为何不被看好

宋昭说，很多行业的整合出现两种方式，一种是产业链的整合，一种是横向的整合，而这两种方式都需要在规模上有所悬殊。

2011年年底，德州市宁津县恒硕太阳能设备有限公司曾经在德州举行过一次联谊。门经理说，看到现在太阳能规模开始集中，太阳能企业设备升级的需求也不同程度的增大。在这种情况之下，宁津恒硕邀请安徽信盟、山东联创等设备配套企业，整合太阳能设备的上下游产业链。

宁津恒硕和其他参会设备、配套企业的目的是组建一个松散的联盟式组织，提高这几家企业的整体竞争力和满足企业需求的能力。

想法和做法都很不错，但是很要好的几家企业到目前为止并没有真正形成整合形式的联盟。

作为另一种产业链形式的整合，天丰太阳能和开明支架的整合曾经一度成为业内焦点，受到关注。但是通过整合一段时间的实际操作而言，效果并不尽如人意。在配套和整机企业的强强联合，但是两家企业整合后，仅仅是实现了资本扩充，资金流扩大了。但在经营理念上没有突破，本想着依靠产业链实现配套扩张和品牌影响，但是这种联合的意义并没有放大到市场上去。

这些先入为主的事件，曾经一度让人消极看待横向联合。

吴淑宽曾说，如果力诺瑞特、皇明、桑乐这样的企业能和这些二线品牌实现这种联合形式，他肯定无话可说举双手赞成。但是新晋升一个品牌，知名度、占有率打就有点困难。

而目前的太阳能热利用产业，整体规模太小，产值几十个亿就算大企业了。也就是说，在目前的太阳能热利用企业真正实现整合，二线品牌用收购的形式收购基本无望，根本就没那个实力。但是对于二线太阳能热水器企业“横向联合”这种模式，这种区别于“整合”的一种有组织的模式尝试，或许还需要更多一点的时间去了解。但这种平等联合的商业探索正在企业的碰撞中求同存异。

管理模式纠结

中国太阳能热利用产业委员有关人士在不了的情况下，曾认为这是“另立山头”。其实这根本不是所谓的联盟而是一种集团企业与独立核算的分公司的关系。罗振涛曾在中国国际太博会后的一次酒会上私下对这种模式赞扬过王伟。

“股份均等，共同组建董事局。总经理有董事局选举产生，行政人员由每个组建公司分派优秀员工到集团……”这些都不是问题，问题是你每年的核算之后，你企业的收益比你单打独斗的时候多了。这是最根本的……

房富民一语中的：无论怎样，首先是冲击现金流，然后是品牌冲击力和管理模式。

企业的联合更多的要依靠一种管理模式和商业模式。在中国太阳能利用大会期间，房富民跟桑乐太阳能总裁高靖平交流，谈到桑乐太阳能最近几年扩张的模式。高靖平表示，桑乐太阳能的规模扩张模式不仅仅是单纯的规模扩张，不是靠自己砸资金。也就是说基地建设不仅仅是资产的扩充，而是管理模式的实践与创新。在基地建设上，桑乐太阳能实现了资产和管理脱离。遍及九大基地，除了整机上的一些业务，基本上生产管理都与桑乐无关，但是资产所有权是桑乐太阳能的。这种模块式分离地形式正是“横向联合”所取之之道。

只不过与桑乐不同的是，企业是给联合之后集团公司供货，紧密度比桑乐模式更紧了一些而已。

面对皇明太阳能推出了MePad集成战略，力主成为太阳能系统工程应用领域的市场主人的魄力；面对力诺瑞特太阳能喊出：“农村吃饱、城市吃好”的口号的咄咄逼人；面对桑乐太阳能总裁高靖平信誓旦旦的用“占领农村的屋顶、占领城市的阳台”来昭告天下的气势。如今，太阳能热水器行业这些二线品牌改革迫在眉睫。

“横向联合”是太阳能热利用行业二线品牌吃力向前迈出的一步，至于这一步能走多远，我们只能拭目以待。

      作者:刘成伟