这几年，太阳能热利用行业发展势如破竹，伴随而来的掀起了人才大迁移的高潮。各类人才，尤其是营销人才，在众多企业里来来往往，如同串门一般。行业内每天都上演着辞职、跳槽、上岗、升迁的情景剧。

有人说，这个行业太乱了；有人说这个企业留不住人，看来要走下坡路；有人说这个人总是跳来跳去，肯定能力不怎么样；也有人说，人才流动是正常现象，没必要大惊小怪。人才大规模流动与产业发展的大环境密切相关。

太阳能产业发展初期，整个产业并没有几个专业的人才，只有几个技术型专家在探索技术攻关，但最迫切的销售、生产、管理人才只能用一穷二白来形容。最好的办法只能靠企业自己边干边摸索经验。可以说，目前活跃在太阳能行业的享有一定声誉的人才，大多是企业自己培养出来的。加之整个产业处于开拓时期，企业员工都把工作的稳定性做为最大的追求目标。

一直以来，太阳能热利用产业被称为“草根行业”，这种产业决定了太阳能以民营企业为主的特性，企业与员工之间的关系是雇佣与被雇佣关系。这种关系，产生了个人与组织之间的心理契约。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。企业与员工之间的这种心照不宣的心理活动，被称为心理契约。这种契约实际上是企业与员工之间最本能的相互精神寄托。

当整个产业突然进入繁荣时期后，很多员工随着企业的发展，个人能力方面也随之增强，并且很多人已经由原来对太阳能一窃不通的学徒，成长为在生产或者销售、管理等方面具有一技之长的人，此时他们的思想就如同当年中国改革开放后引发的思想大解放一般，开始进入了活跃期，工作的稳定性已经不能满足其对事业和价值的追求。

于是个人与组织之间的心理契约正在发生着巨大变化，个人对组织依赖程度在下降，这些人才在组织中工作是以个人职业生涯发展为最大目标，期望得到的回报不仅是物质的，更看重的是在团队中被人尊重、理解，个人的能力得到充分发挥和个人成就得到社会承认。促成心理契约瓦解的原因可以归纳为以下几点：

被顶替

很多人可能是企业的元老级人物，在创业初期便与老板同吃苦共患难，现在企业发展壮大了，以自己对企业立下的汗马功劳，本想着可以在公司高层有自己的一席之地，就在梦想着好运马上降临到头上时，却突然被新来的“空降兵”占据了那个重要位置。也正是这种感觉前途无望，便有了跳槽之心，并在郁闷中付诸行动。

被排外

老张提着行礼箱走出公司的大门，虽然天空漂移着一层层薄云，但他感觉天空格外晴朗，心情格外舒畅。因为，他的辞职终于摆脱了“受气人”的身份。在这家企业里，他受够了两头受气的滋味。他本来是满怀信心前来就职的，但由于对企业不够了解，想不到企业老板的老婆、姐弟等一大帮人都在这里做事，按照职责，很多事情本来是他能够做主的，但有些制度在家族企业里却发挥不了作用，他必须面对事实，所处理的事情，要照顾到这些企业“主人”们的面子。在压抑了一年后，他不得不选择离开。

追求个人价值最大化

人往高处走，这是基本规律，很多在企业有所成就的人才，感觉目前在这个岗位上已经无法将自己的能力充分发挥出来，公司却又无法提供一个进一步实现价值的平台，此时，其他企业恰恰又有可以供其发挥的岗位，像此类人才，跳槽到其他企业后大多可以得到升迁，薪水也比较高。

　　心理契约解困

桑乐股份制

大企业出去的中层干部，到中小型企业有的直接担任总经理、营销总监等高层职务。

当员工与企业这种心理契约遭遇挑战时，另一种员工与企业之间的关系式就充分体现出了优势。桑乐被公认为人才流动最小的企业，其成功之处在于它是目前太阳能行业股份制改造最成功的一家企业。桑乐在太阳能行业的体制是独一无二的，60个骨干是公司的股东，并且作为主创人的总经理高靖平，将自己占有的股份贡献出了一部分，从而在股东中，他所执股份并不是最高的。这种人人都是公司主人的体制，已经超越了心理契约层面，得以保证人才不外流，死心踏地的为“自己”的企业付出心血。

不仅通过待遇留人，公司更愿通过事业留人，感情留人。重视员工个人价值的体现。让大家在为桑乐公司工作的同时，个人事业有所成就、物质生活极大改善，营造一个有情感的大家庭，使大家在家的温情的感染下互相关心、互相支持、共同提高。

在桑乐公司文化理念的熏陶下，这支队伍有着共同的价值观，人员流失率很低，20多年来人员流失率低于3%。每当公司取得重大发展的时候，都要举办感恩大会，把员工的家属请来，参观生产线并发放红包，感谢他们对桑乐公司及其员工的支持，这样的感恩大会已经举办过四届。公司给予老员工充分的尊重，每年年终大会，总经理要代表公司向每一位为桑乐公司服务满十周年的员工献上一束鲜花，服务满二十年的员工将得到一枚银质奖章。富有亲情的管理大大增加了员工的归属感，稳定的人才团队、完善的保障制度、共同的价值观、强大的凝聚力是桑乐公司快速发展的利器。

皇明营造发展愿景

皇明被业内一直认为是人才流动较高的企业，甚至其掌门人黄鸣先生也在接受记者采访时称自己为“黄埔军校校长”。从皇明流出了许多营销、技术、生产等方面的人才，但是，在企业当中仍然还留下了许多与企业共同打拼的高层管理人员，比如两进皇明的范建厚副董事长，还有皇明自己培养起来的王久伟、徐志斌、杨中兴等高层管理者。在皇明的企业文化里，除了黄鸣先生个人魅力之外，还有黄鸣为他们所营造的未来发展的愿景以及发展的平台与梦想。如今，皇明正在积极准备上市，据悉，如果皇明上市之后，在皇明内部将诞生近百位百万富翁与千万富翁。这也是企业为职业经理人所铺就的平台。

太阳雨事业留人

像太阳雨徐新建先生求贤若渴，他吸纳了行业内外各种优秀的人才作为储备，以至于企业快速发展时，便

可以呼来即用。而其倡导的事业合作的原则，也使职业经理人找到了归宿，像四季沐歌总经理李骏说到，他现在觉得自己不像是职业经理人，而是事业经理人，四季沐歌也是自己事业一部分，而不是单纯的打工关系。其实通过这种事业入股的方式吸纳高层管理者落户，也是企业持续发展的可行性方式之一。

　　人才生态——流动守衡

如果把太阳能热利用产业比做一个社会的话，那么在这个社会里，也保持着许多生态系统，“人才生态”应该算是其中之一。正像热带植物很难在寒带生长，水生动物无法在陆地上生存一样，不同的环境也只能适于不同类型的人才发育和成长，适合不同类型的人才施展和发挥。但原有的生存环境会由于各种因素的变化，而不断改变，为了生存，不得不寻找更加适宜生存发展的环境，于是就有了人才流动。

流水不腐户枢不蠹

皇明是太阳能热利用行业人才流动最频繁的企业，以至于在圈内有“‘皇军’遍行业”的说法，黄鸣曾经因为众多企业挖他的人才而大动肝火，但面对“只要有市场经济存在，就会有人才竞争，只要有人才竞争就会有人才流动。如果流动的人才相对较少，长期如此下去该组织的人才就会成为一潭死水。从发展的眼光来看，在市场经济条件下，只有通过人才的合理流动，人才才能成为一潭活水。”的现实，也不得不让他寻找一个自我安慰的方式，“权当给行业培养人才了吧！这是皇明为行业做出的最大贡献。”

“人才流动则促进了中国太阳能热利用产业的发展，当一个企业获得发展，并不能代表着行业的发展，只有所有企业都发展了，才证明这个行业在发展，人才则是推动行业发展的发动机。”一位职业经理人这样认为。

事实上，产业人才的流动犹如生物界中动物对栖息地的选择一样，有其内在的规律。不同的生态系统，不同的生态环境适宜不同的人员生存和发展，为人才的滋养、发展提供不同的条件。随着市场经济的发展,知识型人才的流动不仅成为必然，而且速度将不断加快。“流水不腐、户枢不蠹”。产业人才只有不断流动，才能找到最合适自己的位置，充分发挥自身创造力。

盲目流动水土不服

但目前，有些人才的流动带有盲目性，由于对自身定位不准或对应聘企业不够了解，出现了频繁跳槽现象。俗话说，一方水土养一方人。如同自然生态系统中生物种　　群的种类、数量与其所在的自然生态环境关系密切一样，一个城市一个地区，乃至一个企业一个单位的人才和其所在经济、政治、文化环境也是密切相关。不同的环境造就不同的人才，适应不同类型的人才成长和发展。另一方面，与环境不适应的人才很难在当地发展，就是强行引入也可能“水土不服”，这样的案例比比皆是。

2010年3月，黄鸣在安徽召开的行业年会上曾直言，现在很多从皇明出去的人员已经出现了水土不服现象。实际上，黄指的“水土不服”，即是指文化的不融合。从一些大企业出来的人虽然个人能力很强，到另外一个企业却派不上用场。为什么，就是因为文化不同、理念不同，老板的追求不一样，做事风格不一样，决定了什么样的人才适宜在这个企业里生存并发展。

　　人才与环境的互选法则

环境选择人才人才也在选择环境

人才与环境其实是一种相互适应的关系。要引入某种类型的人才，必须为其提供相应的工作环境和生活环境。人才引入不是目的，目的是使其在这里扎根发展，发挥作用。优良的环境是人才立足之本。

很多企业缺人才，但很多老板不会招人，在招聘人才时，往往高高在上。很多人都在研究为什么很多人才都往太阳雨流，实际上徐新建可以放下身架去与应聘者平等对话，在有的老板看来，你是来应聘的，我就要摆出老板的架式来与你对话。而徐新建则不然，在他看来，招一个人才就是为自己排忧解难来的，是自己需要人家，不是人家有求于我。于是有人才到公司应聘，公司会给报销往返路费，不管成与不成都一样对待。如果坐车不方便的话，可以派车去接。面试时，很多老板常常会高高在上地坐在宽大办公室的老板椅上与应聘者对话，而徐新建则是到为应聘者安排好的宾馆房间里，坐下来畅谈。

这一系列举动，看起来很平常，但意义却不寻常，体现的是应聘者与招聘者之间的地位是平等的，让应聘者感受到的是一种尊重。而很多老板则恰恰缺少的是这种“三顾茅庐”的精神。

合适的才是最美的

环境选择理论还告诉我们，对一个地区一个单位来说，最好的人才不一定是那些最拔尖的人才，而应当是那些最适用的人才。因此，不同的企业，不同的岗位适于引进的人才类型和层次都有所不同，不能一概而论。对有些条件不具备的地区，没有相应的环境，想引进高层次人才不仅很困难，而且多数情况下也没必要，勉强引进可能是　　既用不上也留不住，因为它与生态系统的协调发展理论相违背。许多单位在招聘人才时实行人才高消费政策，其实也是犯了这个毛病。

张志文是扬子太阳能的董事长，从家电转到太阳能对他来说是一个全新的挑战，对太阳能市场不了解成了最大障碍。但他清楚自己的位置在哪里，自己应该做什么。于是他一直在引进行业职业经理人，但职业经理人像走马灯似的换了一批又一批，有的能力确实不错，但他们的操作手法却不适合扬子，有的是公关好手，市场业绩却平平如水。“人才不少，但找到合适的人才却很难。”这是张志文最挠头的事。

现在的总经理高庆宏最让张志文欣赏的地方是他“量体裁衣”的能力。高庆宏在太阳能行业做事八年，从皇明到美菱再到群升包括到扬子，每到一个企业，他都不会生搬硬套之前的管理模式和管理经验。他认为自己以前在皇明真的学到的非常多，但更多的是学习了黄总的敬业、积极拼搏上进的精神。而对于皇明的管理和市场操作模式，他却很少在其他企业中推广。他认为那是“小马拉大车”的事。每个企业都有自己的特点，要像中医那样把脉开药，才能调整的好。这也正是张志文为什么能够放心地让高庆宏自由发挥的原因之一，因为他有过“小马拉大车”的经历，他知道那种操作手法让人很难受。

人才重视生存环境更重视发展空间

因此，在引才过程中，一味强调提高待遇，改善住房条件等意义并不是很大，如果不能给人才提供施展和发挥才干的环境，再优越的生活条件也吸引不来真正的人才。

“我现在工作很轻松，压力不大。”嘉兴同济阳光新能源有限公司总经理管金国这样评价自己的工作状态。这种工作状态下企业的销售实现60%的增长。他工作轻松的背后，是因为他给了营销总经理王长青很大的发挥空间，这种能力发挥空间的基础是建立在信任基础上的，当双方之间不存在戒备与猜疑时，所有的精力都用在了工作上，一个全力的搭建舞台，一个竭力的演出，最终便是赢得满堂彩。

　　未来人才链探析

空降与自育

随着行业的不断成熟，人才生态圈也会有大批外来人才进入，已经有猎头公司看好了太阳能行业，并把业务触角开始向太阳能企业延伸。大批外来人才的进入是必然趋势，但从目前各龙头企业的高层管理人员招聘人看，仍然偏好行业人才。皇明与太阳雨最近频频上演的人才回巢现象，充分证明了这一点。先是皇明原总裁离职一年后，又重返皇明，并职务升迁为副董事长，太阳雨多年前离职的多位中高层，在太阳能行业转了一圈后，又回到太阳雨任职。

进入2010年，经过了行业人才动荡之后，更多企业已经意识到，空降人才重要，培养人才更重要。例如元升集团已经建立了人才培养及升迁体系，通过外聘讲师等多种方式，对中高层进行全面系统培训，并形成了阶梯式人才培养模式。

外来人才的引进，应该是一个分阶段的过程，外来人才与行业人才各有各的优势，但正如“不同的环境造就不同的人才，适应不同类型的人才成长和发展”的观点一样，目前，太阳能行业正处于自我塑造阶段，正是行业特色凸显旺盛期，一些外来思想和手法不易与其融合。正如一流的品牌策划专家比不上一个行业策划师能够帮助企业成功一样，当太阳能热利用产业进入到全盛时期时，跨行业的高级人才，在这个行业才会有发挥的舞台。

职业经理人接班一个不远的话题

日利达太阳能公司董事长王惠余在行业内最早提出了一个无法回避，但又让很多企业家不敢谈及的问题，就是未来企业的交接班问题。

他一针见血地指出，太阳能行业和家电、机械行业　　最大不同在于，后两者大多数企业都是改制而来的，而我们这个行业绝大是私人搞起来的，它是草根经济，还没有形成很好的人才体系。很多企业的创始人几乎都已经是50岁以上的人了。任何一个产业，行业要经久不衰，要始终能够走在支柱产业、强势产业前列，其实最主要的是打造一个继续传承下去的平台，把我们这个产业真的变成社会的一个细胞，产业的一个细胞，而不是一个个人的财富。不能因为创始人的消亡，这个企业就消亡了。

作为年逾六十，并且只有一个女儿的王惠余，正面临着交接班的问题。他也正在艰难地探索一条成功之路。他认为，在交接班的人选上，打江山的人忠诚度无可非厚，吃苦耐劳无可质疑，但突破自己传统的弊端很难，接受新鲜事物很难，而作为一个有作为的职业经理人，他一方面可以带来新思想，新思路，也一定想施展他自身的才干来推动这个企业的发展。从大的角度讲，国家应该对职业经理人接班问题出台一些法律或政策，为职业经理人接班创造一个良好的环境。有了良好的接班人环境和制度，无疑也保护了这个来之不易的，发展前途无限广阔的新兴产业。

职业经理人做接班人需要有一个法制化的环境，一个生存的土壤，和职业道德的形成，这都需要一个很长的过程，但时不我待，在这个长期的过程中，需要一种尝试。个人的成功是过眼烟云，一个产业、一个行业能不能在历史上留下他推动那个时代经济发展，这是一个子孙万代的事情。所以日利达愿意在行业内带个头，为企业交接班趟一条路出来。

　　企业用人理念面面观

倡导“出头鸟”

当团队的其他成员发现那些敢于担当、敢于负责、敢说敢做的人们被提拔被重用，并且敢于出头有好果子吃时，就会形成敢于担当勇于做事的导向。一个团队坚决反对渎职、反对有令不行、反对严重破坏原则侵犯底线的事情，但团队也要特别鼓励那些积极干事的员工，帮助他们少走弯路，创造敢说敢做的机制和文化，让员工勇敢去工作。

五种人不用

一种是不孝敬父母的人不能用。

一种是兄弟姐妹不和睦的人不能用。

一种是姓名不止一个的人不能用。

一种是频繁更换手机号码的人不能用。

一种是不诚信的人不能用。

“能力主义”重于“学历主义”

创新意识和不断进取精神，有能力又有责任心的员工才是优秀员工。同时，做到岗能匹配，人尽其才。公司实行扁平化管理，组织结构、员工晋升和职业发展比较明晰。同时，桑乐公司有自己特有的岗位责任级别制和竞岗、轮岗、晋升制度。每个员工既可按照专业通道设计自己的职业发展规划，也可按管理通道设计自己的职业发展。另有通往九大基地管理层的跨级晋升渠道。在桑乐公司的岗位体系中，员工可跨族群、跨序列升迁发展。

用人四不怕

不怕挣的多，只怕挣的少。

加强人才培养，不怕人才流失。

给人才提供发挥的舞台，不怕跑的远。

不怕人才回归，抱以欢迎回家心态。

      作者:庞国军