从根本上来说，多元化，是企业的一种成长路径。多元化的发展战略，须满足下列几个条件：第一，在既有的业务领域已经取得了优势地位，拥有稳固的产业地位。第二，既有业务领域的增长瓶颈和新涉足领域的高成长性。第三，是进入新行业的资金、人才、品牌以及管理经验等有保障；第四，新进入的行业与主业有一定的关联。

下面我们结合太阳能热水器行业的状况来逐一分析一下这四个要件。

首先，来看一下这些进行所谓多元化企业在既有业务领域的状况。

很显然，到目前为止，太阳能光热行业还未有一家具有行业巨头性质的企业。数据最能说明问题。根据2010年的销售数据统计，太阳能热水器行业的产销规模为接近700亿元，而行业前十名品牌的市场占有率不足30%，这样的数据除了说明太阳能热水器行业的品牌集中度较低之外，也直接反映了各个企业在该业务领域的优势地位并不明显，各家企业需要提升的空间还是很大。而从这些涉足集成吊顶、光伏、空气源热泵的企业来看，绝大多数位列太阳能热水器行业前十之外，有的甚至年销售额在千万元左右徘徊，连标准化厂房都没有。更直白的说，这些企业连单个业务都半生不熟，就开始涉足其他行业。除了是投机心态或是把资金“遍撒胡椒面”式的消极防范风险之外，再无合适的表述予之。

正所谓，贪多嚼不烂。一屋未扫净，何以扫天下?

其次，再看该类企业所要进入行业的基本面。

根据建筑装饰装修材料协会的数据统计，目前国内有800家集成吊顶生产企业，近千个集成吊顶品牌，市场容量近200亿元。竞争者貌似比太阳能行业少，但竞争程度则一点不少。800家企业去分食200亿元的蛋糕，并且，选择在这个时候进入，要承受既有品牌的强大压力。需知道，集成吊顶的生产厂家多为发展程度较高的厨卫电器企业，这些企业的运作实力要明显高出目前太阳能热水器行业平均水平。

空气源热泵热水器，根据数据统计年市场规模仅为40亿元。而且，传统家电行业如格力、美的都设立了空气源热泵事业部。对目前的太阳能热水器企业来说，虽然空气源热泵的竞争不如太阳能激烈，但技术门槛相对较高，对企业的系统运作能力相对较高，这同样对太阳能热水器来说，是个高难度挑战。

作为太阳能光热行业的兄弟分支，光伏产业的竞争态势和行业基本面不需赘述。需要指出的是，即便整个国内光伏产业来说，也存在着两头在外的尴尬局面。光伏业组件毛利率往往能达到15%~35%，即使一些技术不过关、规模不够大的企业，毛利率仍然能达到8%~10%，这对众多毛利率在5%左右徘徊的浙江制造业企业具有十足的吸引力，但初投资远高于太阳能热水器，且由于“两头在外”的行业现实，企业在价格上并无主动权。据多家专业调查机构预计，今年全球光伏组件价格将比去年下跌9%~17%，新组件生产商因缺乏稳定且低成本的上游电池片供应，将无利润可言，甚至可能亏损。而根据一份光伏行业的研究报告预计，全球范围内多晶硅太阳能组件的平均价格在2011年第一季度下降9%，并将在第二季度再次下降6%。可见，光伏产业的前景也并非一片大好，同时，光伏行业的监管措施正在收紧。以浙江为例，2010年，据统计该省光伏产业产值为900亿元。但是一些没有实力的企业正在充当行业搅局者的角色，以假名品牌和假认证等手段，生产伪劣产品出口。这已经引起了相关部门的重视，一旦政策收紧，势必门槛提高。

第三，我们来看一下当前太阳能热水器企业在资金、技术、品牌实力、运作经验等方面的积累情况。

如前文所述，当前太阳能热水器行业，中小企业占了绝大多数，整个行业内上十亿元销售规模的企业屈指可数。行业层面上的市场份额较为分散和企业层面的销售规模偏低直接反映了业内企业在资金、技术、品牌实力、运作经验等方面积累无多。因此，在进入新业务领域时，可借重的资源优势并不明显。

第四，再看一下新进入业务与太阳能企业是否有明显的关联。

集成吊顶属于厨卫小家电类别，空气源热泵热水器提供热水，太阳能光伏与光热属于同一种能源开发形式——貌似与太阳能热水器都有关联。

但是，从产品的属性以及行业的基本情况来看，有着较大的差别。尤其是太阳能光伏产业，其渠道结构和产品属性与太阳能热水器完全是两个不同的概念。靠此前有限的积累并不能够对新进入的业务起到有效的支撑作用。

最后，我们再来看一看该类企业新投资的业务是否具有长期性、稳定性的特征。从该类企业整体实力和所进入新项目的投资情况来看，这些新的业务多为补充性、附带性、试探性的位置。没有生产线而做贴牌，没有专门的渠道培训而是靠原有经销商自发的经营，没有专门的市场开拓力量而靠市场自然增长等。一旦新业务领域有风吹草动，马上收缩撤资。

综上分析，目前，对太阳能热水器行业而言，多元化的时机还远未成熟。而我们部分企业所进行的新领域的扩张，只能是一种探索或者说是尝试。

那么，回到本文的初衷——究竟什么时候我们可以开始多元化?

问题的答案也很简单。把我们上述的四个要件的论述反向推导一下即可。也就是说，当我们太阳能热水器企业的市场规模达到一定层次，并在业内牢牢占据了优势地位之后，可以尝试多元化的发展路径；当新的业务领域蕴含着足够多的市场机会(利润丰厚、竞争程度小于现有主业)的时候，我们可以去多元化的发展路径；当我们的品牌、资金、人才等积累达到一定程度并形成能够给予新业务足够支撑的时候可以去多元化发展；当我们所瞄准的行业与自身业务有一定的关联(可以是渠道的关联重叠、可以是技术方面的相关、可以是人才方面的相关)可以去尝试多元化发展。

而且，这四个要件同时具备，这样的多元化才会有较大的成功几率。

【扩展阅读】

海尔多元化发展的成功经验

海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，在行业占据领先位置。1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开，首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力挤身于全国同行业前三名。它的成功经验如下：

①多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。

②主要是运用无形资产(品牌、管理方法)及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。

③除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。

我国许多知名企业因多元化发展纷纷落马，通过分析研究，失败的重要原因主要有以下：

一是进入行业的选择有盲目跟风现象：白酒、口服液、饮水机、热水器、保健品、VCD、葡萄酒等重复建设导致过度竞争，如早期的太阳神等企业。

二是主业与新行业之间的相关性小，行业跨度大，距线拉的过长，缺乏战略协同效应。

三是进入条件与时机不成熟：一般只有强势企业在企业强盛时期进行多元化经营才容易成功，而我国一些家族企业多元化的动机是诸候分封，搞集团是为了给兄弟安排一个位置。众所周知的爱多集团多元化经营是在VCD无利可图、欠下巨额债务、内部信心危机时开展的。即使条件不成熟也要上，自然必败无疑。

四是多元化经营的速度快，企业的人力、物力难以为继，从而导致失败。