山东桑乐太阳能总经理高靖平先生发言

首先代表桑乐集团、陕西桑乐太阳能有限公司向出席今天会议的嘉宾和代表表示衷心的感谢和热烈的欢迎。太阳能行业在2011年面临一个十分严峻的形势，进入家电下乡后家电下乡时期，随着国家对房地产紧缩、严控政策，使我们由过去的快速发展进入了一个相对平稳增长期，今年年会围绕品牌战略引航，铸就行业辉煌这样一个主题，也是为我们整个行业的企业家老板在未来企业发展定位上有一深层次的平台，大家进行思想的碰撞。

最近几年桑乐太阳能也是抓住了美国次贷危机引发的世界金融危机，我们先后在全国布局9个基地，目前已经投产5个，正在建设的有3个，为什么在这样形势下桑乐在全国扩张，反映我们对未来充满了信心，也是从桑乐自身25年发展历史，在行业里面我们做自己能做的事情，别人做的好的事情加强合作。比如我们在海宁09年建成自己的主要基地，有时候配套企业、合作伙伴在海宁工业园接近400亩地等等。

我们在陕西自己建了3500平方米的主厂房，使我们在很短时间内达到产业链的比较完善的程度，除了西北基地以外，包括湖南岳阳，淮安以及正在建设四川成都东北铁岭和河北基地都采用这种模式，我从事太阳能产业25年了，86年带着2500块钱开始，25年来我自己制造，自己能做的和不能做的，所熟悉的和自己不熟悉的，在很早以前定下桑乐太阳能企业的发展定位。坚持扁平化原则。效率优先。我们今年产销量达到135万台，我们公司全体员工1100人，我们的效率为我们下一步发展提供一个很好的竞争平台。

第四，现金为王，正是有这样一个原则，使我们没有发现在财务没有漏洞，25年来每年都是正增长，每年都盈利，每年都向股东分红，在今天这样一个形势下，其实我也在思考这样一个问题，全国打造9个基地，能不能和中小企业联手，桑乐提供这样一个平台，在全国远距离运输问题上产生很大成本，借助我们全国各地生产基地，为当地工程招标、工程高效率实施提供了方便，我们收取的加工费相当于富士康的待工费，很多中小品牌规模相对小的，可能在未来生产制造能力，在成本控制方面会出现问题，你们有你们的网络资源，有你们的政府人脉关系，在全国有很多忠诚的经销商、不放弃这个品牌，所以说我觉得桑乐公司这9个基地建设，不仅为自己走出，同时为很多品牌在全国进行工程、市场细分都提供很好的平台，在这里桑乐太阳能敞开胸怀，愿意实现双赢，因为我们也是这样走过来的，我记得在初创时期，包括和清华阳光、河北新奥，扬州淮安集团，桑夏，其实桑乐公司在走的过程中得到很多支持，使我们桑乐公司才有了今天，今天我们规模做大时，愿意与大家共同分享，谈到桑乐公司的比较，其实我也是在思考，就是说我们的品牌战略喊了很多年，但是为什么很多企业总是在重复很多过去已经犯过了一些错误，我在桑乐集团多次大会上，总结今天的问题实际上是过去已经有的，我们的老板能够经常到市场第一线，今天的问题实际上昨天已经产生了，信息失真，就会带来营销失变，招商失魂，学习失本，对内失信，营销十变，按照过去的营销思路变化，不去变化，肯定越来越占据消费者心理，活动失效，重复过去的销售模式，送礼品，消费都不买账，越送越发现失控，实际上没有真正理解消费得需要什么，他需要的不是礼品，他需要非常好用的能让他非常喜欢的太阳能产品，还是从太阳能热水器本身下功夫。招商失魂，关键问题没有把归属感、使命感树立起来，经销商为未来的愿景是什么，希望在这个平台上得到什么，我们在这么多年来培养了有超20亿平方米，今年我们对经销商实施子女再教，今年我们举办两次，今年有六个经销商把自己的管理权、经营权、财产权等四权全部下放给自己的子女，学习失本，我们去模仿其他品牌，最关键问题没有学到本质东西，学习是一个企业的软实力，对外失控，对整个大局失控，对整个事情的前瞻性，对国家政策的理解，不能及时在第一时间得到贯彻，对内失信，对自己经销商、员工失信，每一个老板对自己的部下、经销商等都要诚信。我跟我的一些区域经理包括经销商也讲，作为战略的发展，就是方向问题，方向问题就是老板事情，方向就是做生产的事情。

我与大家分享三方理论：方向、方法、方舟。桑乐太阳能这么多年来不是家族企业，不是国有企业，是股权非常分散的有限责任公司，我们六十七个核心骨干都是这个企业的股东、老板，还有一些不是股东，同样给他们激励政策，20多年来桑乐公司的技术骨干没有在行业内跳槽的，方舟是非常重要的。关键问题是自己的团队建设，要给这些骨干、给这些员工充分的空间，最近提出除了经销商子女接班的问题，想方设法来解决。我想一个员工的责任感，首先是归属感，有了归属感才有使命感，有了使命感在有责任感。方法是正确的事，方舟是正确的人放在正确的位置上。

桑乐公司不坚持打价格战，不盲目搞广告战。非常感谢行业协会搭建的这样一个平台，使各位老板进行思想碰撞。